Управление результативностью

В последние годы традиционные подходы к управлению результативностью стали подвергаться жесткой критике. Многие бизнес-лидеры все чаще ставят под сомнение полезность ежегодной аттестации или, например, целесообразность планирования целей на год — все то, что традиционно влияет на зарплату сотрудника и его рейтинг успешности.

В современных компаниях, где высоко ценится креативность и инновации, оценить работников по старым схемам зачастую просто невозможно. Авторы помогут вам найти новые способы управления результативностью в повседневной работе, позволяющие отслеживать развитие сотрудников, получать обратную связь, находить возможности для роста и при этом обеспечивать достижение общекорпоративных целей.

Вы узнаете, как:

• Помочь сотрудникам ставить гибкие цели, которые соответствуют политике компании.
• Обеспечить непрерывную обратную связь.
• Улучшить результаты с помощью коучинга.
• Мотивировать персонал через поощрения и вознаграждения.
• Управлять результативностью сотрудников, работающих удаленно.
• Уберечь команду от выгорания.

Цитаты

• «Некоторые авторитетные компании и бизнес-лидеры пересматривают существующий подход к управлению результативностью, иногда изменяя знакомые процессы и придавая им новаторскую, а порой даже беспрецедентную форму. В результате социологического исследования компания Deloitte, например, выяснила следующее: 58% опрошенных руководителей полагают, что существующие системы управления результативностью не стимулируют ни вовлеченность персонала в рабочий процесс, ни повышение результатов. Концентрация внимания на прошлых результатах мешает рационально смотреть в будущее. Опираясь на полученные результаты, Deloitte разработала новый подход, исключающий традиционные элементы вроде круговой обратной связи, спускаемых сверху целей и годовой аттестации, и внедрила «мгновенные снимки результатов», в которых непосредственный начальник сотрудника отвечает на четыре вопроса о нем с прицелом на будущее. Вопросы, как правило, касаются планов начальника в отношении сотрудника, а не оценок».
• «Людям периодически нужны стимулирующие задания, чтобы сохранять мотивацию и увлеченность, поэтому время от времени вносите разнообразие в обязанности и задачи подчиненных. Смещая внимание на новые увлекательные возможности, вы помогаете им избежать ощущения монотонности и, как следствие, выгорания. Поручите, например, одному из сотрудников отдела в течение полугода руководить командным проектом; по истечении этого срока передайте руководство другому члену команды. Не распределяйте обязанности бессистемно; продумайте, какие варианты лучше всего подойдут каждому человеку. Подчеркните все преимущества профессионального развития, которые обеспечивают предлагаемые возможности. Добавьте эти временные обязанности к индивидуальным целевым показателям, чтобы сотрудник относился к ним со всей серьезностью».
• «Значение имеет не столько количество отработанных часов, сколько качество работы. Вместо того чтобы переживать о том, сколько времени сотрудник проводит за столом, помогите ему составить график таким образом, чтобы повысить продуктивность работы. Для одних лучше, когда рабочий период длится 90 минут с последующим 10-минутным перерывом, другим больше подходит «метод помидора», предполагающий разбиение задач на 25-минутные этапы с 5-минутными перерывами. Предоставляйте людям возможность работать без прерываний в соответствии с их внутренним ритмом и вашими потребностями. Следите также и за балансом приоритетов своих сотрудников — не только в офисе, но и дома. Максимальную продуктивность люди демонстрируют, когда имеют возможность изменять время и место работы во избежание конфликтов с прочими обязанностями. Если ваш ведущий сотрудник занят на работе полный день, а ему нужно прийти домой вовремя, чтобы решить семейные дела, продумайте, можно ли отпускать его домой пораньше без ухудшения качества работы».

Для кого

Книга будет интересна лидерам компаний и руководителям подразделений.